ntroduction aux concepts et pratiques du leadership dans l’entreprise Mai 2003 Mouslime Kabbaj Docteur INPG (France), PhD. Université Laval (Canada) Chercheur CNR (Canada) et Ministère des Transports (Québec) Executif Master et Mason Fellow en management, Université Harvard (USA) A managé divers organismes publics et privés, Maroc, France, Canada, USA professeur EHTP, fo Président du Conseil Cahier du leadership Table des matières Définitions 8 p g ionnel (Maroc) —page 5 Sources de pouvoir et responsabilité ———-page 6 Leaders, managers, comptables — page 7 1.
Leaders ou managers 2. Comptables ou innovateurs Etre, avoir, savoir et faire — page 9 1. Etre et avoir 2. Etre, savoir ou agir 20 Références– page 23 Annexe : Questionnaire : mes capacités de leader ? –page 25 @ IS-Force Cahier du leadership nol Introduction aux concepts et pratiques Ce document, premier numéro des cahiers du leadership destinés aux cadres dirigeants et aux chercheurs, présente un état de l’art succinct sur les questions de leadership, sujet d’actualité aujourd’hui tant dans les pays avancés que dans les pays en développement.
Au Maroc, les thèmes du leadership, et les sujets connexes de persuasion, de motivation, e changement ont été amenés comme partie prenante des débats et des recherches qui ont cours au niveau international, mais également par la période actuelle de transition politique et les nouveaux concepts d’autorité qui l’accompagnent. Ils s’imposent sans doute par les besoins pressants de compétitivité et de mise ? niveau de l’économie, et du rôle proactif que doit jouer l’entreprise nationale dans les dynamiques de globalisation.
Nous constatons de prime abord que la façon de percevoir et concevoir le leadership n’est pas réellement standardis sent, et qu’elle varie 2 3E leadership et au leader ? Pourquoi l’entreprise a-t-elle tant besoin de leaders ? Les concepts de leadership ont été fortement influencés dans l’esprit des gens, nous semble-t-il, d’une part par des stéréotypes et des analogies ou amalgames avec pouvoir, autorité, chef, patron, et d’autre part par les formes d’autorité politique nationale.
Les références aux grands leaders de stature internationale qui ont inspiré les uns et les autres à travers le temps et l’histoire ont eu également une influence certaine. Ce travail met en évidence l’importance de la partie « soft » du management, considérée dominante dorénavant dans la réussite de Pentreprise. La partie de l’iceberg jusqu’? présent cachée, ressources humaines et connaissances psychologiques et sociologiques associées, est ainsi devenue un enjeu majeur en comparaison avec la partie « hard » (ressources matérielles, infrastructure, hiérarchie).
Cétude et la compréhension des phénomènes de leadership ont gagné ce faisant leurs lettres de noblesse. Certes, aujourd’hui, quoique la littérature internationale soit devenue abondante sur le thème du leadership, il n’en reste pas moins un sujet complexe, au croisement de plusieurs disciplines, des sciences sociales à l’art. Nombre d’observateurs y oient une part significative d’irrationnel.
Voila pourquoi, nous avons choisi de laisser parfois le lecteur naviguer dans les concepts, les expériences, les analyses des chercheurs, de manière à ce que chacun puisse se forger sa propre opinion. Nous d quelques pistes et 3E caractéristiques de leader. Nous proposons finalement une feuille de route d’amélioration possible de l’exercice du leadership. Nous espérons ce faisant que ce document puisse contribuer à interpeller notre façon de gérer notre environnement et nos ressources, de guider les hommes et les femmes, et notre self pour le mieux- être de l’entreprise. Remarquons d’abord que le leadership est pour certains un statut, pour d’autres une place à légitimer ou alors, utilisé parfois en tant que synonyme d’autorité, de pouvoir, de commandement, avec les attributs qui l’accompagnent. Pour les uns, on nait leader et on le reste pour la vie, ce ne peut être qu’une question de gênes et donc primeraient les qualités innées ; pour d’autres, on peut devenir leader, en développant un ensemble de qualités (acquises donc) et un état pour lequel on pourrait être formé.
Pour certains, le leadership ne fait appel qu’au quotient intellectuel ; pour d’autres, il fait essentiellement ppel à Hémotionnel, parfois au spirituel, voire à l’inexplicable. Quid des questions sur les fondements du leadership : est-ce une manière de diriger, de convaincre, de mobiliser, de créer de nouveaux modèles ? Est-ce la capacité d’anticiper, de prévoir, de décider, de remettre en cause et de s’opposer ? Est-ce encore une ligne de 4 38 l’initiative, la remise en cause. A ce titre, le leader crée du sens, mobilise des énergies et entraîne l’adhésion.
Cette définition ne préjuge donc pas d’une autorité et d’une hiérarchie formelle, elle ne préjuge pas non plus de la durée ou de la généralisation sur toutes les acettes d’un individu. Un leader peut l’être dans un moment précis et sur un compartiment de sa vie et ne pas l’être par ailleurs ; elle ne présuppose pas de traits physiques ni de caractéristiques personnelles immuables. Elle considère néanmoins essentiel pour qu’il y ait leader, qu’il y ait mobilisation de suiveurs, persuasion et objectif apparent commun au préalable.
Compte tenu de l’importance pour chaque individu de la connaissance, des aspects affectifs et comportementaux ainsi que des effets de perception, nous sommes convaincus que la dimension émotionnelle et symbolique joue un rôle inter elationnel primordial, particulièrement dans l’équation leader-suiveurs. Nous pensons que l’intelligence émotionnelle joue un rôle vital dans l’exercice du leadership, plus dans le sens classique du terme, telle qu’elle pourrait être définie par le quotient intellectuel.
En rappelant l’expression triviale : le style fait l’homme, et en considérant que chaque homme pourrait être un leader potentiel, cela ne revient-il pas ? dire que chacun peut inventer son style de leadership et que l’apprentissage du leadership fait appel à des considération de compétences et de savoir-être, conscients et inconscients ! Et que la OF Cauvin et Cailloux, 2003) joueraient alors un rôle majeur pour trouver son style personnel de leadership. Voilà une bonne nouvelle pour ceux qui souhaiteraient « grandir » !
Ces problématiques en fait ne datent pas d’aujourd’hui, nous nous retrouvons là dans des débats initiés il y a bien longtemps, par Lao Tse dans la Chine ancienne et Socrate en Grèce antique. 3 La notion de leadership a été pendant longtemps, et encore aujourd’hui dans une multitude d’entreprises, synonyme exclusif de commande et contrôle. Dans ce cadre, le leader exerce les fonctions de commandement hiérarchique, généralement de manière nilatérale, en donnant des ordres à des exécutants, qui sont ensuite encadrés et contrôlés dans la réalisation de leurs tâches.
La seule relation d’influence entre leader et suiveurs, dans le contexte de commande et contrôle, est basée sur l’autorité du leader d’une part et l’obéissance des suiveurs d’autre part. Aujourd’hui, les recherches abondantes sur le sujet mettent en évidence une variété de capacités éventuelles du leader à influencer le comportement des autres et les différentes sources possibles d’influence : 1. Le pouvoir de légitimité qui vient avec la position hiérarchique ans la structure managériale et qui est do torité supérieure, 6 E psychologique (harcèlement professionnel et familial), le congédiement 3.
Le pouvoir de récompense qui constitue la capacité de contrôler et de procurer des récompenses valorisantes aux yeux des autres, matérielles ou pas, tel une promotion, une augmentation, un bonus, un projet intéressant, recommandation, un meilleur bureau, un véhicule ou un logement de fonction, des missions à l’étranger ou un programme de formation, des félicitations, des congés ; 4 Le pouvoir d’expert basé sur le fait de posséder une expertise ui est valorisée par les autres, que ce soit un savoir-faire technique, des connaissances ou une experience 5.
Le pouvoir d’information qui provient de l’accès à des informations importantes pour l’organisation et son avenir, et le contrôle sur sa dissémination ou pas 6. Le pouvoir de référence qui vient du fait d’être apprécié personnellement, d’avoir un esprit d’équipe, de créer une bonne atmosphère, et qui pousse les gens à vouloir suivre votre direction et à vous être loyal.
Ainsi, il existe clairement dans la plupart des entreprises, particulièrement celles vancées, d’autres manières d’influencer les autres que la version « commande et contrôle h, celles basées sur des valeurs personnelles intrinsèques (les types de pouvoir classés ci-dessus 4, 5, 6). De plus, les valeurs personnelles et un pouvoir de légitimité réunis sont plus à même de contribuer à obtenir un engagement fort et volontaire 38 conditions, il est possible d’augmenter les facteurs persuasifs auprès des suiveurs.
Il est néanmoins courant, jusqu’à aujourd’hui à notre avis, d’observer dans les entreprises sous-développées que le leader (souvent utilisé de manière interchangeable avec le chef C IS-Force Cahier du leadership na 1 ou le patron), ne tire la plus grande partie de sa légitimité qu’? travers son autorité coercitive, elle-même octroyée par une plus haute autorité (qui peut être d’origine financière, familiale ou spirituelle).
Elle est souvent basée sur la croyance que c’est la seule légitimité que les gens reconnaissent réellement en tant que telle et sont prêts ? suivre. Les qualités personnelles feront qu’il y aura éventuellement plus d’enthousiasme et d’adhésion de la part des suiveurs. Pendant longtemps, les termes et concepts de manager et leader ont été confondues dans es organisations et considérées comme des qualités devant être possédées par les mêmes personnes. Il arrive aussi que certains dirigeants occultent totalement l’intérêt du leadership dans rentreprise.
Il est entendu ici que manager constitue aussi un métier noble et multidisciplinaire (Albert et Eme 1998 ; Morin et Delavallée, 2000) et que nous ne le devenir d’excellents managers mais ne seront jamais de grands leaders. D’autres sont des « leaders nés » ou peuvent se développer en tant que tel, mais ont toutes les peines du monde à faire de bons managers. Zalesnik (1992) voit chez les leaders d’entreprise plus de points ommuns avec les artistes, les chercheurs et autres esprits créatifs, qu’avec des managers.
Il considère que le leader tolère le chaos et le manque de structure, évitant de clore ce faisant un débat important, tandis qu’un manager rechercherait instinctivement l’ordre et le contrôle, tendant à se débarrasser du problème avant d’en comprendre les enjeux. Il constate qu’il est rare que les incertitudes nées du désordre soient réellement sources de problème, et que c’est bien plus souvent le mouvement instinctif d’imposer un ordre dans un chaos potentiel qui crée le vrai trouble dans une organisation. John P.
Kotter, après 30 ans d’observations scientifiques approfondies de dirigeants d’entreprises, a synthétisé ses travaux dans un ouvrage devenu une référence (1999) ; ses conclusions font école depuis et sont résumées dans le tableau suivant Le manager Le leader 1- Il planifie et budgétise 1- Il définit la direction du changement 2- Il organise et recrute l’exprime Bennis (1 984), l’un des premiers experts dans l’étude contemporaine du leadership, dans un jeu de mot : le manager fait ce qu’il doit faire, le leader fait ce qu’il faut faire.
Jautres formules élégantes et synthétiques sont souvent rencontrées : Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers sont intéressés par les procédures, les règles et les réglementations Les leaders regardent vers l’avenir, alors que les managers sont focalisés sur le présent Œ Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler Les leaders cherchent à connaître le pourquoi et les managers cherchent le comment.
Dans leur ouvrage et best-seller du début des années 80 (la recherche de l’excellence), Tom Peters et Bob Waterman (1 984), consultants chez Mc Kinsey, vont plus loin et considèrent avec ironie que le monde a été dominé par des omptables depuis la deuxième guerre mondiale. La doctrine était « chiffres, bureaucratie et contrôle ».
Leur « recherche de l’excellence » cristallisait la nouvelle doctrine de la nouvelle économie encore en incubation dans diverses universités, sociétés de capital risque et laboratoires de recherche : une doctrine basée sur « les hommes, les clients et l’action », pas du tout sur « les chiffres, la bureaucratie et le contrôle. » Au lieu des usines, des machines et des immeubles (éléments hard), Peters et Waterman (1984) affirmaient que les hommes les clients et les réseaux (éléments soft) seront 0 8
