République Algérienne Démocratique et Populaire Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique Université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des sciences Gestion Département des Sciences économiques Mémoire En vue de l’obtention du diplôme de Magister Ès-sclences Economiques Option : Management des entreprises Thème 36 La gestion des rému at, Swipetaviewn « t p g motivation au service travail : Cas de l’Entreprise privée algérienne CEVITAL. Dirigé par • Présenté par : Dr. ASSAT AMINA Melle TIRCHI OURDIA
Soutenu publiquement devant le jury composé de Président : Mr. , FERFERA Mohamed Yacine, Professeur, Directeur CREAD. Rapporteur : Mme.. AISSAT Amina, Maitre de Conférences/A, UMMTO. Examinateurs : Mr. BENAMARA Mansour, Maître de Conférences/ CEVITAL, ? Monsieur IHADADENE L, le directeur technique des achats du groupe. A monsieur Moumene B. responsable du département rémunération et Madame Korso R. Manager de formation DRH Groupe qui ont accepté de répondre à mes questions et de me permettre d’accéder au moins a une minorité de leur documentation.
Sans oublier aussi le directeur du pôle sucre e Bejaia, ainsi que le directeur de la raffinerie 2000T monsieur Saker C. qui a diffusé les questionnaires dans un temps record. Enfin, j’adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches et amis qui m’ont toujours soutenue et encouragée au cours de la réalisation de ce mémoire. Merci à Dieu de m’avoir donné la force et le courage de tenir jusqu’à la fin de ce travail. Sommaire ntroduction générale 2 PARTIE : Cadre théorique et conceptuel CHAPITRE I : La motivation au travail .
Section 1 : Le mécanisme de motivation 2 36 11 14 16 Chapitre Ill : La motivaion parla rémunération 77 .. 4 Section 1 : La théorie des attentes et la théorie d’équité comme cadre de référence 88 Section 2: La performance au travail, la rémunération des compétences et la rémunération de la performance 97 Section 3 : L’individualisation et la rémunération au • 106 PARTIE Il : L’impact de la gestion des rémunérations sur la motivation des salariés ; l’état de l’entreprise CEVITAL par rapport à ce sujet . 23 CHAPITRE I : Contexte général sur la gestion des rémunération dans l’entreprise algérienne et présentation de la politique de rémunération du groupe agroalimentaire CEVITAL — 29 Section 1 : La question de l’encadrement de la gestion des rémunérations dans l’entreprise algérienne. Section 2 : Le groupe industriel CEVITAL, présentation de l’organisme d’accueil.. . 137 Section 3 : La politique de rémunération du groupe CHAPITRE Il . CEVITAL.. 144 • La motivatio 3 336 motivation par la : La motivation au travail dans l’entreprise Liste des tableaux CEVITAL . 64 Section 2 : La motivation par la rémunération dans l’entreprise CEVITAL. . 172 CHAPITRE III : La satisfaction à fégard de la rémunération chez 208 Section 1 : La satisfaction à l’égard du montant de la émunération 210 Section 2 : La satisfaction par rapport à la gestion-structure des rémunérations.. 223 Section 3 : La satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations 236 Conclusion générale…………. . 251 Références bibliographiques — — 255 271 Liste des figures 272 Liste des graphes . 73 Annexes Tables des matières 290 Introduction générale 4 36 ……. 276 meilleures compétences, de les fidéliser et les motiver au service de son développement durable et de sa compétitivité nationale et internationale est une préoccupation majeure pour toute ntreprise. Les dirigeants doivent impliquer leurs salariés dans la réalisation de leurs objectifs de plus en plus difficiles à atteindre, et les stratégies de ces entreprises sont de plus en plus élaborées et nécessitent une grande mobilisation des salariés.
Actuellement dans l’économe moderne, opter pour le management participatif est plus qu’important pour garder une position astucieuse sur le marché A mesure que s’est développée la civilisation industrielle dans le monde, différents systèmes de rémunération se sont faits jours. Le contexte dans lequel évolue les entreprises ? la fin de XXe siècle implique de considérer la rémunération dans des termes stratégiques. 1 La question de la rémunération se situe, par nature, au fondement même des pratiques de gestion du personnel.
Aussi peu développée soit- elle, toute gestion des ressources humaines s’organise à partir du contrat de travail et de l’échange qu’il établit entre travail fourni et rémunération attribuée : c’est le salaire qui fait le salarié. La rémunération est donc soumise aux phénomènes de marché et ? l’environnement qui conditionne cet équilibre. Des facteurs exogènes tels que le marché du travail, les eprésentations sociales, ainsi ue les olitiques sociales et fiscales conditionnent les S 36 conséquences, il doit faire du système de rémunération un moteur de progrès pour l’entreprise.
Sire B. « La gestion des rémunérations au service de la motivation au service de la flexibilité Y, In Revue Française de Gestion, Mars, Avril-Mai, 1994. P. 104. Roman B. , « Bâtir une stratégie de rémunération Ed. Dunod, pans, 2006, P 1. INTRODUCTION GENERALE La gestion des rémunérations est une opération très importante au sein de toute entreprise car, elle constitue un moyen de motivation des salariés e qui entraine une augmentation de la productivité. s politiques de rémunération doivent également résoudre la question de savoir comment mettre en place un système qui soit suffisamment motivant car lorsqu’un salarié perçoit qu’il est peut être un passager clandestin, c’est-à-dire dans une position où les autres membres de l’organisation ne sont pas en mesure d’évaluer sa contribution, il est vraisemblable que sa motivation en est affectée. La motivation semble être aujourd’hui l’un des facteurs de compétitivité essentiel capable de répondre aux besoins des dirigeants.
Donc, définir une eilleure politique de compétences adéquates et d’adopter une organisation adaptée mais surtout de développer et d’entretenir la motivation de l’ensemble du personnel. Pour ce faire, il convient donc de s’interroger sur les méthodes adéquates pour créer l’implication de chacun, sur les moyens de les mettre en œuvre compte tenu de l’entreprise et des salariés ou encore sur l’efficacité de celle-ci. On peut donc imaginer que de nombreuses méthodes existent et sont destinées à motiver les salariés.
Pourtant, la motivation résulte d’un processus complexe qui met en jeu les caractéristiques ndividuelles, les conditions propres à l’environnement du travail et l’interaction entre ces deux éléments. Aujourd’hui, le travail n’est plus seulement l’occasion d’un échange entre des efforts individuels et des récompenses matérielles, il permet également aux salariés de se réaliser ? travers une activité professionnelle dont les dimensions sociales prennent de plus en plus d’importance. Cependant, la satisfaction et la motivation ne sont pas forcément liées.
En effet, certaines personnes sont peu satisfaites de leurs conditions de travail mais restent tout e même motivées parce qu’elles perçoivent le travail comme une mission importante ou intéressante, et inversement, certaines personnes satisfaites de leurs conditions de travail ne sont pas pour autant motivées. Chaque salarié n’a pas les mêmes besoins et ce qui peut en 3 36 déterminants de la motivation et c’est pour cette raison que l’on voit apparaître depuis quelques années, de nouvelles formes de rétribution.
Il apparaît que la rémunération peut ne pas être une source de motivation dans certains cas, mais en revanche, dans d’autres, elle peut avoir un aspect démotivant si lle S’avère insuffisante. C’est pour cela que les entreprises concentrent de plus en plus d’attention sur les méthodes de rémunération et l’utilisation de chacune d’elles. Les années 1 990 ont en effet été marquées par la volonté de tenir compte davantage de l’individu et de ses compétences.
Les formes organisationnelles ayant évoluées, certaines entreprises ont commencé à remettre en question la notion de poste jugée trop restrictive et ne correspondant plus à la réalité du travail effectué. Cette prise de conscience les a conduite à rechercher quelle base pourrait rendre compte es exigences nouvelles des situations de travail auxquelles les salariés doivent faire face. La notion de compétence est ainsi apparue comme répondant à ces besoins.
Les entreprises essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et tendent vers une plus grande individualisation de ceux-ci, dans le but d’impliquer le personnel en l’associant au succès de l’entreprise tout en récompensant les salariés les plus performants. Ainsi, les entreprises cherchent à utiliser l’ensemble des nouvelles formes de rémunération afin de maintenir un fort degré de motivation des salariés.
Nous allons voir ‘impact de la rémunération sur la motivation du personnel en essayant d’adapter la 8 36 constatée en terme de rémunération notamment en Algérie est liée à la question du niveau, de composantes, d’hiérarchisation et surtout au fait que le système de rémunération est politisé . On constate l’existence d’un écart au sein de la même catégorie et entre des catégories différentes. Comprendre pourquoi cet écart ? , est ce vraie il est légitime ? Autant de questions cruciales dont il faut répondre.
Sachant aussi que la rémunération en Algérie est fortement liés ? d’autre paramètres acroéconomiques tels que la centralisation de ce système, ici on parle surtout des entreprises publiques et des petites et moyennes entreprises , mais, d’une manière ou d’une 4 autre les entreprises privées n’échappent pas à cette centralisation , ajoutant à ça le phénomène d’inflation c’est-à-dire la baisse du salaire réel qul représente une des manifestations notables de la crise socio-économique que traverse l’Algérie, sans oublier aussi le chômage qui influence sur la capacité de négociation des salariés algériens et l’ouverture c’est-à-dire l’existence d’une compétition entre les ntreprises en terme de rémunération. – Contexte et intérêt du su’et « La différence entre un ia rt, ce n’est pas l’eau, un marché qui est devenu de plus en plus ouvert et où le libre échange s’installe et la compétitivité ne cesse de s’acharner. Actuellement, il faut quitter la culture industrielle où la technologie née du facteur capital, pour entrer dans le mode de production, où l’intelligence et la créativité de l’homme sont des ressources primordiales. Désormais Poutil ne fait pas tout, et la productivité technique ne vaut que si elle est couplée à une productivité humaine suffisante.
Dans ce contexte, les entreprises cherchent aujourd’hui à se doter de profils adéquats à leur poste de travail ; des individus motivés et engagés capables de relever le défit de développement et de réussite, auxquels ils leurs imposent, désormais des objectifs de plus en plus difficiles ? atteindre à travers des stratégies basées sur des systèmes de management alourdis pa des procédures et des outils beaucoup plus élaborés nécessitant la motivation de l’ensemble des salariés dans le but d’atteindre les objectifs assignés et pour que Pentreprise assure a pérennité. Ainsi, le capital financier et l’équipement de pointe désormais, ne sont plus les seules armes des dirigeants, l’homme retrouve tout naturellement sa position d’origine comme maître de développement. Tourné vers les salariés et leur environnement de travail ; les managers ont commencé à s’intéresser davantage au climat social et au lien existant entre les salariés et leur environnement de travail, c’est-à-dire aux facteurs qu favorisent l’engagement des salariés vis-à-vis de leur travail ils se sont intéressés aussi aux politiques salariales et au 3E
